Vi skaber vindende virksomheder med en klar strategi

image Follow Us:

Øg ikke usikkerheden mere end fusionen kræver

Vellykkede fusioner starter med at gøre medarbejderne forandringsvillige

Skrevet af Irene Brandt - publiceret i LederForum nr. 3 / 2005

Ved at fusionere tre små kom­muner til en stor kommune, burde der kunne opnås en rati­onaliseringsgevinst. Dette er po­litikernes indgangsvinkel til op­gave- og kommunalreformen. Samtidig forventer de små kommuner, som på visse specia­liserede områder enten mangler kompetencer eller helt mangler funktioner, at de via fusionen kan forbedre serviceniveauet.

Vellykkede fusion starter med at gøre medarbejderne forandringsparate»Men tager vi ved lære af er­faringerne fra fusioner i den pri­vate sektor, så er det en kends­gerning, at i 6-7 ud af 10 fusio­ner ender firmaerne med at stå dårligere efter fusionen end før fusionen, på trods af, at hensig­ten var den stik modsatte,« si­ger konsulent Steen Lykke Rasmussen fra New Way Consulting. Han har medvirket ved en række fusioner og kender grun­den til, at det så ofte går galt:

»Det skyldes, at de, der træf­fer beslutningen om fusionen, sjældent er de samme som dem, der skal udføre den,« siger han.

Sammen med LEDERFORUMS Uddannelsesafdelingen tilbyder Steen Lykke Rasmussen et ud­dannelsesforløb, som skal hjæl­pe kommunerne udenom de værste faldgrupper i kølvandet på de kommende kommune­sammenlægninger.

Stiller enorme krav

Den rationaliseringsgevinst, som de kommunale politikere øjner for enden af fusionerne, opnås blandt andet på chefni­veau. Frontpersonalet i kommu­nerne vil ikke blive væsentligt berørt af sammenlægningerne - i hvert fald ikke i forhold til, hvor mange medarbejdere, der skal bruges for at løse opgaver­ne. Derimod vil især top- og mellemlederne stå for skud, for der vil næppe blive brug for alle cheferne efter fusionerne.

»Den kommende sammen­lægning i kommunerne kom­mer til at stille enorme krav til topcheferne, for de sidder sand­synligvis i en situation, hvor der er risiko for, at de mister deres eget job. Alligevel skal de gå forrest og være konstruktive og visionære. Det kræver styrke - og formår de at gøre det, burde de efterfølgende dekoreres,« si­ger Steen Lykke Rasmussen. Han ved af erfaring, at den of­fentlige sektor har en lang tra­dition for, at der er stor loyalitet over for politiske beslutninger, men de kommende sammen­lægninger er så udfordrende, at han ikke mener, at det er noget, man kan forvente i denne sam­menhæng.

»Det første man skal gøre er at starte hurtigt, og derefter at skabe forandringsvillighed blandt alle medarbejdere,« rå­der Steen Lykke Rasmussen og fortsætter:

»Politikerne bør hurtigst mu­ligt efter, at en fusion er endelig godkendt, inddrage ledelse og medarbejdere og bede dem om aktivt at komme med forslag til, hvordan rationaliseringen bedst gennemføres. Man skal ikke sætte sig ned og vente på at omstændighederne bliver opti­male - for det bliver de aldrig i disse situationer. Og lader man stå til og venter for længe, så rejser de bedste medarbejdere først - måske fik man løst pro­blemet, og man slap for at tage stilling til, hvem der skulle bor­trationaliseres; men det er ikke de dygtigste medarbejdere, der er blevet tilbage.

Forandringer - medarbejdere og projektet i forskellige retningerMen man skal handle hur­tigt. En af de værste kilder til forandringsmodstand er usikkerhed, fordi usikkerheden flyt­ter den enkeltes fokus fra os til mig. Usikkerhed er en grund­læggende hindring for frem­skridt og står i vejen for foran­dringer. Det er langt bedre, at stille folk over for konkrete kendsgerninger gode såvel som dårlige - i stedet for at give fnider og fnadder mulighed for at eskalere. Og uanset hvad man som politiker eller topchef mente om fusionen, inden den var en realitet, så har man pligt til loyalt at støtte processen nu, hvor den er en kendsgerning. Det er trods alt mange menne­skers ve og vel, man har ansva­ret for.«

Forandringsvillighed opstår, når alle kan se en positiv ud­gang som følge af forandrin­gen. Men det kommer ikke af sig selv. For det første vil mange chefer forventeligt reagere med skepsis, fordi deres egen stilling pludselig er i fare, og synes de, fusionen derfor er en dårlig ide, så ender de med at modarbejde en vellykket fusion. Dernæst er det medarbejderne, som på den ene side sandsynligvis ikke risi­kerer deres stillinger, men på den anden har en dybt foran­kret modvilje mod begreber som fusion og rationalisering, fordi de ofte tidligere har ople­vet, at de mange tidligere gen­nemførte organisatoriske om­struktureringer har medført sto­re problemer og konflikter i or­ganisationen.

»Hvis ikke processen styres professionelt, ender det altid med, at de laveste menneskeli­ge værdier bliver dominerende. I hvor høj grad konflikten vil være destruktiv afhænger af ni­veauet for den gensidige re­spekt og tillid mellem medar­bejdere og ledelse,« siger Steen Lykke Rasmussen.

Og jo dårligere det allerede går, des større fiasko vil fusio­nen resulterer i.

»Fungerer samarbejdet imel­lem kommunerne godt, kan fu­sionen sandsynligvis forløbe ri­meligt smertefrit; men der, hvor der allerede er synlige magt­kampe, er chancerne for, at det går godt, begrænsede. I de kommuner, hvor der allerede er opbygget store spændinger, vil medarbejderne tage spændin­gerne med over i det nye sam­arbejde, som derfor også vil komme dårligt fra start,« siger Steen Lykke Rasmussen og tilføjer, at hvis kommunerne dertil bliver meget præget af de politiske spil i kommunalbesty­relsen, så vil enden på fusionen sandsynligvis være kaos.

Til gengæld er der store chancer for succes, hvis de nye kommuner besætter sine chef­- og lederstillinger med folk, der kan dokumentere succes i håndtering af organisatoriske sammenlægninger og omstruk­tureringer. Det er nu engang en af de vanskeligste ledelsesopga­ver, der findes, at kunne hånd­tere komplekse forandringspro­cesser.

»Så kan man udnytte forde­len ved den høje loyalitet over for overordnede politiske be­slutninger, som man finder i den offentlige sektor; men det forudsætter, at alle kommuner i fusionen opfylder betingelsen,« siger Steen Lykke Rasmussen.

Vind prinsessen

Vind prinsessen

Mens politikerne indtil i dag fortrinsvis har argumenteret for fusionen med udgangspunkt i egne synsvinkler og med hen­syntagen til borgernes perspek­tiv, er der ikke mange politikere, der har taget afsæt i medarbej­dernes vinkel. Ledere og medar­bejdere er bare nogen, der er der; men de er meget centrale, når det skal afgøres, om fusio­nen skal være succes eller fia­sko.

»Problemerne opstår, når fu­sionen derfor mislykkes. Den vil fremme de destruktive adfærds­mønstre og blive psykisk opsli­dende for alle parter, og det er der en meget fundamental grund til. Når mennesker præ­senteres for forandringer, er der i princippet kun to måder at møde disse på: man kan enten reagere negativt eller positivt - man er aldrig uberørt af en for­andring, for mærker man intet, er der jo ikke tale om en foran­dring,« siger Steen Lykke Rasmussen. Han konstaterer vi­dere, at de færreste vil reagere positivt på organisatoriske for­andringer, fordi disse fjerner stabiliteten og trygheden. Disse reaktioner vil igen udløse en af to mulige typer energi.

»Nogen vil enten reagere ud fra, at de ser problemet, som en farlig uhyggelig drage, de skal bekæmpe, mens andre vil betragte problemet som gevinst situation - en prinsesse, de ger­ne vil vinde. I en organisation præget af magtmennesker, der har udsigt til at miste deres po­sition, vil der være flest, der vælger at reagere med ”dræb dragen energi”. Succesen af­hænger af, hvor mange og hvor hurtigt man kan få til at se prin­sessen,« siger Steen Lykke Rasmussen.

 Sådan lykkes fusionen

En vellykket kommunal fusion kan skabes; men det kræver, at beslutningstagerne formår dels hurtigt at vedtage den kom­mende overordnede struktur, dels hurtigt at kommunikerer den nye struktur ud til medar­bejderne og dels hurtigt at ind­drage medarbejderne i fusions­processen. Mine erfaringer er, at de første 100 dage er af­gørende. Derfor er det nødven­digt, at have en plan for inte­grationsprocessen for de første 100 dage parat, når man of­fentliggør den nye struktur.

»Stikordene for den vellykke­de fusion er: Forstå det fælles formål og føl dig som en del af det. Og udgangspunktet skal være, at skabe mange fælles nævnere frem for at fokusere på forskellighederne i de fusio­nerende kommuner. Især er en hurtig medinddragelse af med­arbejderne alfa og omega, hvis tidligere strukturændringer - for eksempel indførelse af integre­rede ordninger - har været me­get spændingsfyldte. Selvom medarbejderne sikkert i dag kan se, at integrationen medførte fordele, så vil de altid tænke til­bage på processen, som noget meget ubehageligt, som de ikke har lyst til at opleve igen,« siger Steen Lykke Rasmussen. Han fortsætter:

»Det topcheferne skal gøre er, at de i stedet for selv at sid­de og udtænke og træffe alle beslutningerne, skal de definere rammebetingelserne og afg­rænse klare opgaver, derefter lade deres mellemledere og medarbejdere selv finde ud af, hvad de har brug for i proces­sen. Jo hurtigere politikere og topchefer giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at få indflydelse og tage ansvar, des bedre lykkes fusionen.«

En meget vigtig pointe i den­ne sammenhæng er, at kun de færreste medarbejdere og mel­lemledere er uddannet til at løse de strategiske strukturelle opgaver herunder de mange menneskelige konflikter, der uvilkårligt opstår i forbindelse med organisatoriske sammen­lægninger, og det er her, at det uddannelsestilbud, som LEDERFORUM nu udbyder sammen med Steen Lykke Rasmussen, kommer ind i billedet.

At klare sammenlægningen

»Uddannelsen er bygget op i moduler, som samlet danner en helhed. Dog behøver man ikke deltage på samtlige moduler, man kan vælge sig ind på de enkelte moduler efter behov. Ved at deltage på alle moduler får man dog viden på alle de

centrale områder, der er nød­vendige, men også tilstrækkeli­ge til at kunne håndtere organi­satoriske sammenlægninger. Ideelt ville selvfølgelig være for integrationen, hvis man samle­de og uddannede den gruppe medarbejdere og ledere - even­tuelt fra alle de gamle kommu­ner, som skal blive til en ny af­deling - så kan man med fordel hjemkøbe uddannelsen til egen kommune. Kursets 2. del kan med fordel bruges sektoropdelt og samlet tilbydes nøgleperso­ner fra samme sektor,« siger Steen Lykke Rasmussen.

Uddannelsens 1. del handler om at forebygge konflikter, mens den 2. del handler om at integrere fusionerede organisa­tioner.

»På første del handler det om at lære at forstå, hvad der sker med mennesker, når der sker strukturelle sammenlæg­ninger. Ligesom man vil få red­skaber til at forudse og forebyg­ge konflikter og i stedet skabe motivation i en forandringssam­menhæng.

Anden del af kurset handler om at skabe integration ud af fusionen. I denne sammen­hæng er det vigtigt, at huske på, at de, der ikke siger noget, ikke nødvendigvis er enige. Der­for er det uhyre vigtigt, at man ikke bare lader de, der taler mest, styre forløbet, man øn­sker jo som udgangspunkt, at alle skal bakke op om proces­sen. Derfor skal alle også til or­de,« siger Steen Lykke Rasmus­sen.

Risikofasen

Risikoen ved ikke at behandle medarbejderne med respekt er tab i stedet for øget profitI dag er den overordnede struk­tur for kommune- og opgavere­formen mellem stat og kommu­ner fastlagt.

»Nu er vi inde i risikofasen, hvor kommunerne skal beslutte, hvad der skal ske fra nu og til den enkelte medarbejder er in­de i sin nye arbejdsopgave, og alle føler, de har fået en ny tryg­hed og hverdag. Til lederne vil jeg derfor sige: Medarbejderne i kommunerne er generelt i dag utroligt kompetente, der er der­for ingen grund til at behandle dem som om, de stadig var ar­bejdere i det gamle industri­samfund. Godt nok skal du ikke afgive dit job; men lad alle de beslutninger, som medarbejder­ne selv kan træffe, blive truffet af medarbejdergruppen. Du kan alligevel ikke rumme alle medar­bejdernes behov og ønsker - så lad dem selv gøre det! Lad medarbejderne tænke, hvad der er godt for dem, i stedet for at du tænker, hvad der er godt for dem. Har du en god ide, så får de den også - hvis den er god for dem. Hvis den ikke er god for dem, er det værste du kan gøre at trække den ned over hovedet på dem. Kort og godt: Undgå at øge usikkerheden me­re end fusionen kræver!« siger Steen Lykke Rasmussen. Han fortsætter:

»Dernæst bør lederen gå for­rest og skabe de positive tanker om, hvordan man får det bed­ste ud af fusionen, så målsæt­ningen om at give de ældre maksimal service opfyldes også efter fusionen.«

Glem ikke teknologien

På kurset behandler Steen Lykke Rasmussen også de problemer af ren teknisk karakter, som en fusion mellem flere kommuner uvægerligt vil medføre.

»Det er ikke et it-kursus, men vi tager fat på, hvordan man kan skabe en situation, hvor sammenlægningen af it-syste­merne og de delvis nye arbejds­gange ikke bliver et problem. Vi ved, at alle kommuner i forbin­delse med fusionen skal finde ud af at integrere forskellige it­løsninger. På kurset arbejder vi med, hvordan dette gøres, så vi ikke også står med et it-pro­blem. Desværre tror jeg, at der er en tilbøjelighed til, at jo høje­re man sidder i hierarkiet, des mere undervurderer man, at in­tegrationsproblemerne vil blive et problem i forbindelse med fusionerne,« siger Steen Lykke Rasmussen. 

This site use cookies.
I accept cookies from this website
Accept