Vi skaber vindende virksomheder med en klar strategi

image Follow Us:

Bestyrelsen skal skabe mere værdi!

I mange år har kapitalfondene været udskældt på grund af deres tilgang til driften af virksomhederne. Men aktivt ejerskab er kommet for at blive og kapitalfondene har jo vist, at de ofte har kunnet skabe en bedre rentabilitet, end det var muligt under et privat ejerskab. Egentlig er det jo en falliterklæring for mange bestyrelser, at de ikke har været i stand til at drive mere vækst. så hvad er det vi kan lære af kapitalfondene og hvad betyder det for måden bestyrelsesformanden skal agere fremadrettet.

Forstå værdiskabelsen & forretningsmodellen

Grundlæggende ser jeg en aktiv bestyrelse kendetegnet ved initiativ, engagement og forståelse for virksomheden og dens fremtidige udvikling. For bestyrelsen og bestyrelsesformanden i særdeleshed er det derfor afgørende, at der sættes fokus på værdiskabelsen. Tidligere var bestyrelsen fokuseret på at kontrollere direktionen og den daglige ledelse. Men tankegangen bag det aktive ejerskab betyder, at bestyrelsen er drivende i forhold til at udstikke den strategiske retning, således at den skaber størst mulig værdi for aktionærerne og samfundet. I min terminologi er bestyrelsens vigtigste opgave at skabe grobund for vækst i både top- og bundlinje. Når virksomhedens markedsbetingelser forandres, så er det bestyrelsens ansvar at forretningsmodellen løbende tilpasses. Modsat er en passiv bestyrelse mere fokuseret på opfølgning af historiske regnskabstal end forståelsen for årsager til afvigelser, samt hvilke korrigerende handlinger, der skal implementeres.

Forståelsen af virksomhedens forretningsmodel er et essentiel element i skabelsen af værdi samt at sikre det nødvendige fokus på kerneforretningen. Og for mange virksomheder har forretningsmodellen ikke fulgt med samfundets udvikling, hvilket i adskillige situationer har skabt store udfordringer.

Vær en god sparringspartner

Bestyrelsen er aktiv i forbindelse med at forstå og udvikle forretningen. I nogle bestyrelser forstår medlemmerne reelt ikke, hvordan virksomheden fungerer. Og hvis de ikke i forbindelse med deres indsættelse anvender et par dage rundt i virksomheden, så har de svært ved at være aktive og kunne give relevante forslag til forbedringer. For at udøve aktivt ejerskab og værdiskabende bestyrelsesarbejde, så skal bestyrelsen være en stærk sparringspartner for direktionen og specielt bestyrelsesformanden skal forstå virksomheden til bunds. Det kræver en tæt og hyppig dialog med direktionen, hvilket kendetegnes ved mange, men korte samtaler i mellem de faste bestyrelsesmøder.

Bestyrelsen indgår som følge af deres faglige kompetence som rådgivere og inspiratorer i udviklende strategiske projekter. Jeg oplever en gang imellem, at bestyrelsesmedlemmer er gode til at komme med idéer, som direktionen i SMV blot oplever som ekstra opgaver. Her er der behov for, at bestyrelsen hjælper med at få skabt de nødvendige strukturer og procedurer, der kan bidrage til den ønskede performance.

Markeder redefineres - tænk internationalt!

Den teknologiske udvikling har gjort, at salg af danske produkter i udlandet bør forøges. Og for mange danske virksomheder ligger her en fremragende forretningsmæssig mulighed. Men mange virksomheder er tilbageholdende og her skal bestyrelsen støtte og guide virksomhedens direktion. Og sammensætningen af bestyrelsen skal naturligvis afvejes i forhold til, hvilke markeder virksomheden er eller ønsker at være på. Måske er der endda behov for at få udenlandske bestyrelsesmedlemmer med ombord. Med de rigtige internationale kapaciteter kan virksomheden springer nogle af problemerne over.

Tænk langsigtet, men skab kortsigtet gevinst

Fastlæggelsen af den langsigtede strategiske retning bør altid udarbejdes i tæt samarbejde mellem direktion og bestyrelse samt gennem inddragelse af de væsentlige nøglemedarbejdere. Den tid hvor direktionen fremlagde det strategiske oplæg til godkendelse for bestyrelsen er forbi! Bestyrelsen skal være tæt nok på forretningen og den fastlagte strategiske retning til, at den kan komme med konstruktive og specifikke ændringer til justering af retningen.

Bestyrelsen har som opgave at sikre virksomhedens langsigtede indtjening, vækst og overlevelse. Men den må ikke glemme, at den som led i den strategiske fastlæggelse af årets handlingsplaner og målsætninger har en aktiv rolle i forbindelse med at opstille procedurer for opfølgning på den ønskede performance. Ethvert bestyrelsesmøde bør således på den ene eller anden måde sikre, at der kommer en aktiv opfølgning på den kortsigtede udvikling.

En langsigtet planlægning risikerer meget nemt at blive til en sovepude, som kan "lulle" virksomheden i søvn. Her skal bestyrelsen være tilstrækkeligt utålmodig og stille krav til direktionen om, at de fastlagte planer i størst mulig omfang gennemføres - til tiden.

Bestyrelsen skal performe

At være bestyrelsesformand anno 2013 kræver væsentligt mere tid end det gjorde for bare 5-10 år siden. Og det skal naturligvis afspejles i den pris, som virksomheden er villig til at betale for en professionel bestyrelse. Bestyrelsen er så uafhængig af direktionen, som det nu kan lade sig gøre. Specielt i SMV virksomheder er det jo ofte ejerlederen, som vælger bestyrelsen, hvilket gør det svært at bevare den fulde uafhængighed. Men bestyrelsen skal hele tiden have den holdning, at såfremt den ikke har indflydelse på virksomhedens retning, så skal den ikke være der længere. I mange tantebestyrelser er det familie eller venner fra sportsklubben/golfbanen, som agerer sparringspartnere Det kan være svært at sige fra i tilstrækkeligt omfang i disse situationer.

For at sikre den rette performance bør der foretages en årlig bestyrelsesevaluering, således at hvert enkelt bestyrelsesmedlem bliver stillet til ansvar for de gensidig krav, som må opstilles. Det giver samtidig formanden og virksomheden en chance for at sætte fokus på, hvilke resultater der skabes samt om der er behov for nye kompetencer.

At sidde i en bestyrelse er et stykke vitalt arbejde, som skal gennemføres. Et bestyrelsesmedlem bør minimum hvert 3. år evaluere sin egen indsats. Og efter det 6. år, så skal der vøre gode argumenter til at forlænge en aftale yderligere. 

This site use cookies.
I accept cookies from this website
Accept